在制造過程中，推行5S管理為了達到作業的目的，有一些加工程式是可以省略、替代、重組或合并的，若是仔細地加以檢查，你將可發現，又有不少的浪費等著你去改善。

5S要素的基本含義

5S作為企業一項最基礎的管理活動，經過日本企業的成功實踐和總結已形成了一套完整的體系。作為精益生產咨詢公司，調研過許多企業，也接觸了很多企業高管，最后發現了一個事實：

如果你要問5S的有關知識或對工廠管理的重要性，你會發現他們真的有很深的領悟。如果你要問他們工廠5S推行方面效果，你將會很失望。為什么5S在日本行，在中國就水土不服？顯然不是！關鍵是我們的推行方式出了問題。

國內企業推行5S過程中常出現的問題：

1、高層對5S效果達成的決心不夠。我們不妨把5S這種管理方法比如成中藥。它的機理是有病治病，無病強生。因而它不能立桿見影解決企業的重癥。而我們企業高層忙于企業的救火工作，對5S推行重視不夠。具體表現在：沒有親自參與5S推行規劃、沒有制定5S推行階段目標、沒月倡導推行組織機構及部門責任制、沒有對階段推行結果進行檢查和考核。

2、中層對實施過程的關心不夠。正因為高層對5S的推行結果的決心不夠，企業中層也缺乏了推行源動力。具體表現在如下職責缺失：

A、整理階段：沒有制定必要物品與非必要物品的標準；對不必要物品沒有設定處理流程。

B、整頓階段：沒有根據“三定”（定點、定容、定量）和“三要素”（場所、方法、標示）原則對生產現場的必要物品進行有效管理并形成制度性的標準。

C、清掃階段：沒有劃分好清掃責任區并規范好每個區域、每個員工的清掃責任和清掃方法。

D、清潔階段：沒有制定檢查評比標準和獎懲辦法。

E、素養階段：沒有導入長期紅單作戰和落實獎懲制度。

3、基層對具體執行的責任心不夠。正因為中層對實施過程的關心不夠，員工不清楚自己要做什么，做得好不好一個樣。最后的結果是員工漠不關心、沒有責任心。

一個有效的管理活動必須包括如下四個活動：計劃、執行、檢查、鞏固或改善。而我們推行5S活動時，因為我們高層的決心、中層的關心和員工責任心不夠，導致管理流程中斷。最終導致5S管理的推行失敗。

為了完善的實行5S管理，我們必須使之習慣化。習慣是很可怕的，想要改變以往的習慣，總會遇到一些阻力。例如，人人都知道吸煙有害健康，但吸煙成癮得人想戒煙卻很難做到。

要有效推進5S管理必須做好以下幾個方面：

（1）公司專門成立一個5S管理領導小組，領導小組下設一個工作小組，與公司制造部合署辦公。領導小組組長由總經理擔任，成員由公司副總經理、制造部長、采購部長、財務部長、人事部長等組成。工作小組由制造部、采購部、財務部、人事部派員組成。

（2）公司專門制定了《5S管理工作辦法》，明確工作目標，細化工作計劃時間表。設定工作目標的具體指標，把這些指標作為公司在各個階段檢查的依據，目標越清晰越容易實現。計劃時間表，能掌握工作的進展情況，能有序執行5S管理。

（3）人事部負責宣傳培訓，營造氛圍。利用廠報、周三班組學習、會議、告示牌、宣傳欄等等，進行宣傳、培訓，提高員工對5S管理工作的認識，創造一個吸引員工參與的良好氛圍。通過培訓提高了員工良好的行為規范和修身。

（4）設立5S示范區。5S管理工作在公司要全面開展困難重重，推進實施帶有盲目性，紹前公司首先選一個相對比較困難的部門或區域作為試點，取得試點區域的經驗并展示，給其他部門和員工以信心，實施全面推進工作。在公司全面鋪開推進5S管理工作前，讓其他部門和員工，到5S示范區參觀、實習，告知他們要做的工作內容，須達到的目的，現場保持的狀態。員工感覺良好，就會積極按5S標準去做，部門就會跟著實施。員工的工作環境變好了，工作就會明快、舒暢，工作效率和效益就會提高。

（5）建立了有效激勵獎懲辦法，鼓勵員工參與5S管理。因為員工每做一件事，都想要得到領導的肯定和否定，所以紹前公司通過物質獎勵和精神獎勵的相結合，讓員工積極參與。當員工破壞規則，就予以處罰，杜絕破壞規則現象的出現。