成本控制是企業根據一定時期預先建立的成本管理目標，由成本控制主體在其職權范圍內，在生產耗費發生以前和成本控制過程中，對各種影響成本的因素和條件采取的一系列預防和調節措施，以保證成本管理目標實現的管理行為。以下是精益生產咨詢公司對成本管理內容的一些講解。

精益成本管理

成本控制的過程是運用系統工程的原理對企業在生產經營過程中發生的各種耗費進行計算、調節和監督的過程，同時也是一個發現薄弱環節，挖掘內部潛力，尋找一切可能降低成本途徑的過程?？茖W地組織實施成本控制，可以促進企業改善經營管理，轉變經營機制，全面提高企業素質，使企業在市場競爭的環境下生存、發展和壯大。

今天我們講到的是關于建筑方面的成本管理：

在建筑市場利潤率越來越低的形勢下，加強工程項目成本管理，堵塞“跑、冒、滴、漏”等“黑洞”，是當前項目管理風險控制的重點。在審計工作實踐中，結合個別項目成本管理案例，從項目競標、建造和構成項目成本的費用結構入手，剖析了項目成本的“黑洞”形成原因，并提出了堵塞“黑洞”措施的建議，供大家參考。

項目成本管理“黑洞”成因分析。

項目的建設過程涉及方方面面，是一個綜合協調的系統。項目虧損或成本增高，既有經營原因造成的“黑洞”，也有管理原因造成的“黑洞”。

1、投標制造的“黑洞”。企業經營為追求業務量，項目承包人為取得經營承包業務，往往取向于較低的報價作為中標“利器”，對工程成本缺少嚴密的測算和分析，為日后工程施工承包埋下潛虧隱患。

2、市場變化“黑洞”。在業務承攬過程中，缺少考量市場變化因素，特別是建筑市場的政策變化及建筑材料的價格波動情況考慮較少，為日后施工承包增加了不可控的風險因素。

3、業主變化的“黑洞”。在承攬業務以及與業主簽訂承包合同過程中，缺少考量業主方面 帶來的風險因素；企業與承包經營者缺少對業主的綜合實力，信譽以及資金考量，同時對業主經營風險的關注很少，一旦業主產生經營不善或經營風險轉嫁，企業及工程施工承包者就會面臨連帶風險，并造成項目虧損。

4、人才使用“黑洞”。為開拓經營渠道，企業在經營過程中對一些掌握一定社會資源、金融資源渠道的“人才”進行招安并給予承包經營，缺少對其進行實力考察、培訓，施工承包缺少實時管控。一旦招安的“人才”是個空架子或施展套現、跑路、欺詐等功夫，等發現問題造成損失時，為時已晚。

5、成本控制總目標缺失“黑洞”。沒有成本控制的總目標，或者雖有，但卻沒有嚴格執行，而使項目成本處于失控狀態。

6、材料管理制度“黑洞”。在虧損的項目中，購買材料無計劃、超定額購買、高價購買的現象比比皆是，其結果是材料的積壓、超支；進出庫數量、質量把關不嚴，使用浪費、丟失現象嚴重。

7、分包工程“黑洞”。對勞務分包隊伍，沒有實行嚴格的定額發料制度，造成材料超支；對分包隊伍施工的工程數量存在重復計價現象；不考慮中標價格，把工程以高于中標價的價格分包出去，造成巨額虧損；讓多個外部單位掛靠，僅象征性地收取一點管理費，最后掛靠單位一走了之，而所有的善后費用全部由被掛靠項目部承擔，造成巨額損失。

8、合同管理“黑洞”。沒有合同管理意識，對購貨、雇用人員、提供服務、分包工程、承包工程等合同知識知之甚少，不理解合同的訂立、效力、履行、權利義務和違約責任等基本要素，導致合同管理混亂。

9、工程質量“黑洞”。項目若存在質量問題，將導致返工，加大工程質量成本。

10、設備利用率“黑洞”。對工程設備使用計劃不周，盲目購置一次性攤銷或租賃大量設備，往往造成設備利用率不高，造成項目成本急劇增加。

11、安全事故“黑洞”。同存在項目質量問題一樣，項目安全事故一旦出現，直接或間接的善后支出，也會形成一個個成本“黑洞”。

12、項目管理費“黑洞”。最主要的是辦公費、差旅費和業務招待費失控。高檔的辦公用品隨意買，飛機隨意坐，高檔旅館隨意住，擅自擴大業務招待費開支范圍，提高開支標準。

堵塞項目成本管理“黑洞”，首先是必須認真落實企業管理標準，無論在經營上還是項目施工管理中，要認真貫徹公司規章制度，按照管理程序建立管理責任體系，確保責任到位、管理到位、獎罰到位，才能有效地促進項目成本管理水平的提高。

在具體措施上，可從以下幾個方面著手：

1、不承攬潛虧項目。潛虧項目是指造價低于成本的工程。在核算成本時，要盡可能地以市場變化和以前施工的項目成本積累的經驗為準。

2、優化施工組織設計。人力、材料、機械等資源的合理配置以及工序的合理優化，是項目施工資源利用的最大節約。

3、經營規模要適當，管理要跟上。企業是以盈利為目的的經濟組織，要處理好經營規模和管理幅度的相互關系，如果其凈利潤與企業經營總額的比值能夠穩定在一定水平并能有所提高，那么該企業的經營規模就可以繼續擴大或穩定，反之則存在經營規模擴展過快或管理不足問題，意味著壞賬的風險、工程項目不能按期完工的風險、發生工程質量和安全事故的風險在增加。

4、推進大宗材料統一招標采購。在項目成本中，材料費成本超過工程總成本70%，如果企業實行統一招標采購，則可大大降低材料價格成本。

5、實行攬干分離的經營生產方式。即公司或項目部承攬的工程任務，由企業統一分配。但為了提高項目部承攬工程任務的積極性，要優先安排承攬該工程的項目部施工；當該項目部的管理、技術難以適應工程的需要時，企業再安排其它的項目部進行施工。

6、加強成本核算，推進項目核算工作。

一是確定項目總成本和盈虧目標。成本目標是項目控制成本的基礎，而盈虧目標是考核項目成本管理的能力，各單位應有專業小組（人員）對項目進行評估，確定該項目的總成本目標、分項工程成本目標以及盈虧目標。

二是材料招標采購。前面已經談到利用材料采購的規模效應，可以增加降價的談判籌碼。要充分考慮資金的時間價值，在不提高材料價格的前提下盡量提高資金的使用效率。

三是強化安全、質量管理。項目部要樹立安全、質量就是效益的觀念，積極預防和避免可能發生的安全、質量事故，減少或避免發生安全、質量成本。四是指定專人負責合同管理，對所有已經簽訂且正在履行的各類合同進行審查和跟蹤，不符合我方利益和《合同法》規定的要與對方協商變更合同；不同意變更的要簽訂補充協議，或者對有關條款進行修訂；對方要求變更合同的，必須堅持協商一致的原則。五是項目部要結合實際，制定或完善與控制成本有關的規章制度。要重視公司規章制度的落實工作，加強對業務部門執行制度的檢查。

7、加強分包管理。一是按照項目確定總成本目標的方式，倒推確定分包工程價款。按照確定項目總成本的定額和分包單位承擔的工程量，確定分包工程的項目相關費用。二是嚴格按照規定撥付和結算工程款。項目部必須按照合同規定的工程價款結算方式，對分包單位完成的合格工程量按月或按工序進行驗工計價，結算工程款，不得對分包單位預付備料款和工程款。要建立結算工程款的聯簽制度，即在結算工程款時，除了驗工計價報表外，還要聽取各業務部門的意見。三是嚴格禁止外部單位掛靠施工。項目部必須按照企業的要求，禁止外部單位以各種形式掛靠企業對外施工。

8、加強資金管理。對項目部資金使用實行全過程管控。凡是項目部需要資金使用的，必須有核算人員的結算清單，必須有專管部門及領導簽字。