新益為精益咨詢公司概述：近年來，越來越多的企業開始學習精益，給企業帶來了很好的經濟效益。其中有不少企業甚至將精益的實施上升到決定企業生死存亡的高度，沒有給有帶來效益，解決企業中存在的問題。這是為什么呢？因此，小編根據以往的經驗，總結出精益管理中的六大陷阱，最為現代制造企業管理者的你已經遇到了幾個？

精益生產管理

現代制造企業在進行精益管理師首先要想清楚的精益管理的概念、思想、目標等等。精益生產管理在給企業帶來了不斷的變化，同時也給企業帶來了很好的經濟效益，企業面對這樣的精益生產方式一定要好好的把握，不能不重視，只有運用到自己的企業中，才能為自己的企業獲得一定的效益，才能解決企業存在的問題。

精益管理的來源

精益管理源于精益生產。精益生產（LP—Lean Production）是美國麻省理工學院教授詹姆斯·P·沃麥克等專家通過“國際汽車計劃（IMVP）”對全世界17個國家90多個汽車制造廠的調查和對比分析，認為日本豐田汽車公司的生產方式是最適用于現代制造企業的一種生產組織管理方式。

1985年，IMVP組織了一支國際性的研究隊伍，耗資500萬美元，歷時五年，對全世界17個國家地區（北美、西歐、日本以及韓國墨西哥和中國臺灣等）90多個汽車制造廠的調查和對比分析，寫出了大量研究報告，最后出版了一本名為《改變世界機器》的著作，推出了一種以日本豐田生產方式為原型的“精益生產方式”（lean production）。

精益管理由最初的在生產系統的管理實踐成功，已經逐步延伸到企業的各項管理業務，也由最初的具體業務管理方法，上升為戰略管理理念。它能夠通過提高顧客滿意度、降低成本、提高質量、加快流程速度和改善資本投入，使股東價值實現最大化。

沃麥克、瓊斯和魯斯（Womack,Jones&Roos,1966）在《精益思想》中指出，所謂精益思想，就是根據用戶需求定義企業生產價值，按照價值流組織全部生產活動，使要保留下來的、創造價值的各個活動流動起來，讓用戶的需求拉動產品生產。而不是把產品硬推給用戶，暴露出價值流中所隱藏的浪費，不斷完善，達到盡善盡美。

精益管理要求企業的各項活動都必須運用“精益思維” (Lean Thinking）。“精益思維”的核心就是以最小資源投入，包括人力、設備、資金、材料、時間和空間， 創造出盡可能多的價值，為顧客提供新產品和及時的服務。

精益管理的目標

精益管理的目標可以概括為：企業在為顧客提供滿意的產品與服務的同時，把浪費降到最低程度。企業生產活動中的浪費現象很多，常見的有：錯誤——提供有缺陷的產品或不滿意的服務；積壓——因無需求造成的積壓和多余的庫存；過度加工——實際上不需要的加工和程序；多余搬運——不必要的物品移動；等候——因生產活動的上游不能按時交貨或提供服務而等候；多余的運動——人員在工作中不必要的動作；提供顧客并不需要的服務和產品。努力消除這些浪費現象是精益管理的最重要的內容。

可是現代制造企業中學習和使用精益管理多年，一直沒有達到預期的效果和效益。要知道精益管理最重要的事情就是將精益思想植入到執行人的腦子里，讓執行的人懂了，他才能做！沒有達到預期的目標，是因為企業中的管理者對于精益管理還存在著認識和執行上誤區，這就避免不了掉進精益管理的陷阱之中。

六大陷阱

◎ 陷阱一

持這種觀點的大有人在。在導入精益時，絕大部分企業最初的規劃就是做一兩個精益改善項目。這絕對是對精益的誤解。

縱觀成功的精益企業，他們與傳統企業最大的不同其實不是看板拉動式生產，有按燈系統等，最大的區別在于企業文化不同。就如很多人總結的實施精益的三重境界：工具，系統，文化，企業理念或文化的不同才是企業卓爾不群，基業常青的基礎。

企業文化的變革才是推行精益規劃的重中之重。而精益文化中把尊重人放在最根本也是最重要的位置，沒有對員工的切實關心尊重，精益推廣是不會長久地在企業落地生根的。

◎ 陷阱二

很多企業實施精益往往是從培訓開始的。

老板重視的結果是各部門的負責人都來參加培訓。但應該讓工人也參加，至少讓一線的班組長參加時，部門負責人的反應是只要經理們懂了就夠了。類似的情況是普遍的：認為改善只是部門負責人的事情或者是項目小組的事情。

其實持久地精益改善成功需要從老板到一線工人全員的參與。成功企業的經驗是企業高層身體力行實踐精益原則，在行為上作表率的同時，鼓勵生產一線員工將自己當做生產現場的主人，爭相為了自己的業務優化出主意想辦法去實踐。

因此全員參與是持續成功的法寶。

◎ 陷阱三

一家幾千名員工的裝配型企業的生產部長總抱怨說，老板每次開會都會提到要持續改善，他再把相關的要求向他的下級管理人員傳達，可是大家都沒有什么行動。其最根本的原因在于授權不夠。

舉例說，即使生產線想買一個螺絲刀或者一把清潔用的掃帚，也要報請總經理簽字批準。任何一項采購申請都要層層審批， 送到總經理秘書處等待總經理批復后再轉采購，至少需要1周以上才能拿到東西。想在生產現場做個小改善，等到價值幾塊錢或十幾塊錢的東西好不容易買來后大家 都失去了繼續做下去的熱情。慢慢地大家都不給自己找麻煩了。

營造持續改善的氛圍需要高層管理者切實的授權給下屬，同時給他們以鼓勵，因為改善不總是馬上見效，甚至有可能失敗的。如果管理層不充分授權，不擔當起相應的責任，無疑就不會有員工的積極參與。

◎ 陷阱四

曾有位老板希望能幫他把裝配線從直線改成U型，因為他看過別的企業通過裝配線的改造大幅度地提升了人工效率。建議是：需要同時改善倉庫管理，來料質量，生產計劃等才能成功的運轉U型生產線。

聽完建議后，他驚訝萬分。他只看到了別人精益成功的一部分而已。精益的成功需要企業中的各個部門，各個功能模塊的互相配合，同時改善。而且不僅僅需要和生產直接相關的部門，如質量、物流等部門的參與，其他支持部門如采購，人事行政，財務等支持性部門也需要深度的參與。

◎ 陷阱五

很多企業在實施精益時會定一個量化的目標，比如生產效率的提升或質量的改進，要求實施團隊在一定期限內實現。當通過努力實現這個目標后，大家都大大地舒口氣，認為可以歇歇了。可是再過幾個月后會發現，之前取得成果在漫漫消失，工作開展持續性不強。

原因很簡單，精益不是一次性就能取得成功地，精益是沒有最終目地的長征，沒有最好，只有更好。

◎ 陷阱六

5S、JIT等的廣泛應用是精益實施的必要方面，但是如果企業只是醉心于這些方法的應用雖然能取得一定的成果，但是若要讓企業的管理更上層樓，那就需要建立符合企業特點的生產系統，讓這些工具方法服務于生產系統的有效運作。

那些從優秀到卓越的企業無一不是在其漫長的發展歷程中逐步地探索和發展符合自身 企業和行業特點的管理系統。

管理學大師德魯克曾說過，管理得好的工廠總是單調乏味的，沒有任何激動人心的事情發生。我們應在徹底吃透其理論精髓的基礎之上盡快實施并不斷革新，使其從理論到應用全面的實現本土化。希望企業在追求精益時跨越重重陷阱，順利實現這一境界。