6S培訓公司概述：TPM最早是在40年前由一位美國制造人員提出的。但最早將TPM技術引入維修領域的是日本的一位汽車電子元件制造商--Nippondenso(日本電裝集團)在20世紀60年代后期實現的。后來，日本工業維修協會干事Seiichi Nakajima(精市中島)對TPM作了界定并目睹了TPM在數百家日本公司中的應用。

什么是TPM

TPM是一項以預防或預知對策型為主的不斷向上的改善活動。一方面，TPM與TQC、ISO沒有任何沖突，三者可以有效地結合，相互促進，共同提高。另一方面，由于TPM是一項公司內部的變革，因此，它既不至于出現TQC推動力不足的問題，又可以避免ISO外部認證過程中過多地追求對證書的獲得，而忽視對公司品質持續改善的問題。

一個故事

好幾年前，一個日本人在和我討論TPM的時候，他給我講了一個非常有趣而簡單的例子，但對理解TPM卻是非常有用的，他說：我們很多人都買過自行車，一般人買了自行車后，就是騎，然后呢，可能車子剛買了，很多地方需要調整，或者騎兩天后要調整。一般人呢，可能由于時間忙，所以忘記了，也沒調整，有的找到了賣車的地方或者修車地方調整了。于是繼續騎，然后呢，車子壞了，到車鋪修，沒氣了，到車鋪打氣，鏈條沒油了，到車鋪上油。

另外有些人，他們很珍惜自己那輛車，于是買來后，就仔細看說明書，雖然自行車很簡單，但他們還是仔細看了，知道哪些地方需要定期注油，那些地方需要經常擦干凈。然后呢，他們自己調整新車，使其性能達到最好，騎一段時間后，自己進行保養，自己注油，根據輪胎狀況自己打氣，不至于說象上面第一種那樣，要么等輪胎完全沒氣了再去車鋪打，一打就想使勁打個飽。

然后他問我買過自行車嗎？我說當然買過。他又接著問我是哪種人，我毫不猶豫就說是第一種。然后他讓我回憶，在我那些同學中，是不是有的人的自行車騎了一兩年，看起來很新，有的人半年就很破了呢。我說是的。

然后他說：好了，這就是一個人的TPM。

這個例子雖然簡單，也沒完全說明TPM里面很多體系，卻把TPM的思想精髓說出來了。

TPM的基本功

做TPM一點不能急，一些步驟必須要遵守，否則就會前功盡棄。

第一步是培訓，TPM需要大量的培訓，在前期開始前，以及實施中，都要不斷地進行，里面除了涉及到一般的5S，七大浪費，QCC，QC七大手法外，還有MTBF，MTTR分析，動作分析，時間研究，工序分析等等，設備原理，等等，這些搞下來有好幾十場不同內容的培訓了。

第二步是設備5S，在日本叫做經營直接型5S，或新5S。設備5S就是要求：

整理：除了現在我們實施的整理內容外，它在設備上的內容還有：將閑置的設備直接拉走；對設備上的一些無用的，人工加上去的東西，立即清楚。將設備修理工具分開，維護工具分開，模具分開，都是按照一般的整理知識來做的。特別是設備上要用到的油，一定要按照需求量來準備，將多余的拿走。

整頓：對設備的很多地方需要做標示。那些地方要給油，頻率如何；設備分為那些功能，分段標示；設備的消耗零件要標示；所有可能導致嚴重后果的開關要標示；工作區域和非工作區域要標示；設備易發故障部件要標示，等等。

清掃：讓設備每個角落都干凈，包括設備所處的場所；給設備定期管理注油，凡是需要有油的地方都要這樣管理，讓設備良好的轉動。

在我們一般工廠里，前兩個S是重點，在TPM里，第三個S是重點。

同樣，5S是永恒不變的活動。

第三步是總點檢，設備的總點檢查有很多內容，需要將設備的每個細節都做詳細的分析，包括生命周期分析，故障可靠性分析，等等。當然所有分析并不需要專業的統計，簡單工具就可以了。然后做一個設備的總點檢系統。

在這里，需要培訓點檢的知識，包括設備的系統工程學，點檢的要點，點檢的要素，點檢表的要求等等。

第四步是個別改善，怎么樣調動一線員工的改善能力，建議：

首先要培訓一線員工的改善意識；我發現很多工廠的員工對改善一點意識都沒有，因為在他們眼里，連什么是改善都不知道，也許很多人會說他們工廠不會，但我可以肯定的是，10家公司里，起碼9家公司的一線員工對改善都沒有好的意識。所以意識的培訓，就很重要了。不要說員工，甚至我見過很多專業的顧問，都對改善不理解，我們這里說的改善是Kaizen，而不是Improvement。二者是區別的。感興趣的朋友可以查閱相關資料來看。

其次要培訓足夠的改善知識，你面對的是一線員工，所以他們的知識都很膚淺，怎么給他們培訓一些改善知識，需要很好的技巧。

最后改善欲望的調動，很多公司的員工都沒有改善欲望，不管他們對公司滿意與否，對于是否比一般工作多余部分的改善，沒有動力。怎么調動他們的積極性。

時刻記住TPM的結果是要什么

我見過一些人的搞的TPM，到最后，是做的不錯，但結果往往沒有很好的體現。

究其原因，我發現，他們做到最后，往往是把TPM里面的三個結果要素的其中放到一邊涼快去了。很多公司經常沒把產品合格率搞好，是他們覺得這很難搞，而提高設備的時間效率和性能效率是否更有興趣。

這里，我的經驗是，不妨采用TQM，把TQM的方式用到TPM的產品合格率上。特別對于一些非大型機械設備工廠，非常管用。

結合JIT思想一起來

在一些小型設備加工工廠，很多人搞TPM，卻只著重強調設備效率，忽略了精益生產的其他改善內容，這里如果大家在實施的時候，將JIT思想隨時做一個思考基礎來進行，那么結果大不一樣，比如，你是不是要采取Cell生產模式？你的價值流過程有不增加價值的地方嗎？或許你還可以做一張VSM圖。當思考這些后，你發現，很多時候，你可以改善設備效率以外的很多事情，而這些事情在工廠的以前，似乎是很難改變的，這個時候改變了，效率可能大大提高了。

注意TPM的八個支柱

說為八個支柱，只是大家做了一個概括。相對比較合理。很多時候，我發現一些公司在做TPM的時候，往往做著做著就成了設備部和生產部的事情了，其他部門都好象無關了。我建議大家在一開始的時候，發動TPM動員會的時候，就做一張詳細的計劃甘特圖，將工作的詳細計劃做出來，越詳細越好，如果不對，以后可以修改，這樣就不會忽略了。

注意新設備管理

在日本，設備投產，或者新產品投產的那段時間，一般叫做初期流動，其實漢語意思也能理解了，就是初期的流動嘛。

我們在做TPM的時候，很多工廠，我發現小型設備長，在這個過程會有設備購入，這些東西在TPM的實施期間很容易被忽視，反而是實施完后還不會。所以在實施TPM過程中，對設備管理的一些體系要正規建立成系統。還有，對新這個期間的新進設備要特別注意管理。因為我們都不希望做重復的事情。