班組管理

精益生產咨詢公司概述：班組管理主要是指班組圍繞生產任務，對生產三要素（勞動者、勞動資料、勞動對象）進行有效整合，通過計劃、組織、指揮、協調和控制過程實現責任目標所進行的創造性活動。

班組建設與班組管理

班組由于生產三要素客觀存在與生產力物理性實現的本質特征，決定了“人－機系統變異控制”和“人際關系協調”是班組管理的重點；班組工作具有“上面千條線，下面一根針”的性質，也決定了落實企業各項管理制度和員工參與管理是班組管理的特點，也決定了班組管理是企業管理的基礎，其內容具有廣泛性、針對性與時效性，包括：現場管理，生產管理，技術管理，質量管理，勞動管理，設備管理，工具管理，安全管理，環保管理，經濟管理，民主管理，管理基礎工作，文化技術教育等。

下面這個故事就是對班組管理定義所進行的闡釋。

上級要求筑爐公司二隊一班用三天時間清徐二號高爐爐內殘渣，接到任務后班長老黃就安排副班長老鄒到煉鐵廠了解高爐停產事宜，并對施工過程可能出現的問題與大家進行了梳理，計劃分成三個作業攤進入爐內連續作業。當下老黃帶領大家走近了二號高爐，已明顯感覺到熱浪灼燙。

按照安排，安全員小王、技術員小易先進高爐內查看情況，第一作業攤小張安排了10 名員工搬來60塊磚頭備用，其余19名員工則排成一行整裝待發。

四分鐘后，小王和小易從高爐內出來，兩張黃臉已變成兩張黑臉。小王對老黃說：“爐頂有一塊殘鐵，估計有五六斤重，這是一個安全隱患。”

小易接著說：“爐面的溫度有七十多度，爐內有八十多度，需要在腳下墊磚才能施工。”

對于爐內情況，老黃并不感到意外，“小張帶人進爐，先除去爐頂殘鐵。”老黃顯得心中有數。

話聲剛落，第一作業攤小張就領著18位工友帶著工具撲進爐內，第二作業攤等候待命。

五分鐘過去了，第一作業攤還不見出來，按照慣例超過五分鐘是十分危險的。

“我看看。”副班長老鄒邊說欲進。“第一作業攤撤出，第二作業攤進去。”老黃不由分說。

小張帶領19名工友從爐內出來，20張黃臉也變成了20張黑臉，一身灰塵，滿頭大汗。

“再用兩分鐘，我們就可以將殘鐵除去了。”小張帶著惋惜的口氣說。

收工時老黃的手機響了，接到通知要求提前一天完成任務。老黃看到全是黑臉的工友們正在收拾工具準備洗澡回家，他確實有點不忍心讓他們再干，但命令如山……說明情況后，他叮囑大家打電話回家，并將原來的三個作業攤調整為四個，根據小易測試的溫度將作業時間由5分鐘調整為10分鐘。

面對變化大家習以為常，又開始有條不紊地進入施工前的各項準備，一個不眠之夜就這樣又開始了……

上面這個故事也告訴我們，班組管理工作重在“落實到崗位”，然而也是班組管理工作的難點。大慶人上世紀60年代在大慶石油會戰實踐中形成的“崗位責任制”，就是具有中國特色的、使班組管理能落實到崗位的一種制度安排——1962年5月8日中1注水站因管理不善發生了一場火災，大慶會戰工委發動大家討論并對照檢查，北2注水站從查物點數做起，把全站每樣東西、每件事情由誰管、怎么管、負什么責任都落實到崗位和個人，并在此基礎上建立了崗位專責制、巡回檢查制、交接班制、設備維修保養制、質量負責制、班組經濟核算制、崗位練兵制和安全生產制，做到事事有人管、人人有專責、辦事有標準、工作有檢查。

隨著時代的發展，崗位責任與經濟利益結合有利于員工把“管理落實到崗位”由被動轉為主動，首鋼人在大慶人的基礎上創建了“崗位經濟責任制”——把生產(工作)任務和管理規定要求，分解落實到每個員工的生產(工作)崗位，并把完成生產(工作)任務的績效和達到各項管理工作要求的程度直接同個人的勞動報酬相聯系，其基本內容是四定：一是定任務指標，如產量、質量、消耗、出勤等；二是定工作標準，即班組和個人所承擔的任務；三是定協作要求，以保證整體任務的完成；四是定考核和獎勵辦法，把員工的責、權、利統一了起來。由此，把“管理落實到崗位”的責任制度推進到一個新的階段。

班組建設

班組建設具有從宏觀角度和微觀角度兩方面的理解。宏觀主要是從班組身外組織和領導班組建設的角度進行理解，微觀主要是從班組自身內部進行班組建設的角度進行理解。從微觀角度，班組建設主要是指班組依靠自身努力，通過一定的組織方式和活動形式全面提升班組組織素質和員工素養、增強班組活力的一項基礎性建設活動，其落腳點是班組制度建設。

下面這個故事就是從微觀角度對班組建設定義所進行的闡釋。

一汽集團解放公司焊裝車間小件班連續發生了幾件事，讓班長小付倍感煩惱，也讓平穩的班組管理出現了波動。一天，生產正有序進行，突然凸焊設備出了故障，雖經搶修恢復正常，可停產1小時造成任務損失。為彌補損失，小付組織骨干利用午休時間進行生產，終于臨近下班完成當天任務——就在大家興高采烈時，班組檢查員的檢驗結果讓所有人的心都涼了，焊接強度達不到工藝要求，必須全部返工。為了不影響下道工序生產，小付又緊急組織大家加班。當這批工件返工合格送往下道工序時，星星已經掛滿了夜空，為了鼓勵大家，小付自掏腰包請大家小酌，并暗暗為沒因質量問題影響下道工序生產而慶幸。

可接下來發生的事讓小付怎么也慶幸不起來。一名員工結婚休假，頂替這個崗位的多技能工有事也沒來上班，小付只好自己上崗操作。那天事情特別多，小付一邊協調處理班組事項，一邊又上崗位操作，不小心右手被沖壓件割了一個口子——到醫務室簡單包扎后忍痛繼續作業，可嚴重影響生產進度，沒有完成當班任務。在車間的例會上，小件班被通報批評。

晚上回到家小付躺在床上思索——幾件表面看似偶然的事，背后隱藏哪些管理漏洞？

第二天小付召開主題班會，請大家查找問題原因和解決辦法。

有的說：“設備修復后，檢查員馬上檢驗，就不會出現那么多的質量問題。”

檢查員卻委屈地說：“我是按規定頻次檢查，沒有要求設備故障修復后要加大檢驗頻次。”

有的組員說：“那天缺員要是有更多人會干那個崗位的活，班長就不會因忙而受傷，更不會完不成任務。”

有著“小諸葛”之稱的老王發表了自己的看法，使爭論平靜了下來。老王說：“我認為出現這些問題的原因是班組對突發事件缺乏有效的應對流程和方法，一旦出現都不知道怎么做。那天設備故障，如果我們事先考慮到這個因素并制定防范措施就不會出現質量問題；如果我們有計劃多培養一些多技能工，就不會讓臨時缺員弄得手忙腳亂。”

老王的一席話讓小付豁然開朗——所有發生的問題都與一個個變化點有直接關系，看似偶然都有一定規律和必然，如果班組有預案對這些變化點進行控制，那問題不就解決了嗎。想到這里，一個關于班組變化點控制的管理辦法在小付腦中逐漸形成。

當晚，小付拿出了《班組日常變化點控制辦法》初稿。第二天大家討論后，正式報車間請求批準。車間肯定了小件班將問題“事后彌補”轉為“事前防止”的管理辦法，并要求運行后及時總結完善。

自從《班組變化點控制辦法》實施后小件班有了很大的變化，小付的煩惱也隨之消失。

班組建設與班組管理是互為因果的關系，本質區別在于班組管理只解決班組“是”的問題——做什么、怎么做，班組建設卻要解決班組“應該”的問題——應該做什么、應該怎么做；也決定了邏輯結構：班組建設是制度創立，班組管理是制度執行。

班組建設內容，從“人”的角度主要體現文化建設與責任建設，從“事”的角度主要體現業務建設與組織建設，最理想狀態是將以上四種建設固化為制度，而其中重點應該是班組全員參與管理和崗位責任制的制度建設。