一、培訓的重點必須科學合理

新益為5S咨詢公司概述：目前，班組長培訓在企業內流行的做法是“請進來、走出去”。所謂請進來，即重金邀請社會上的名師、教授等來企業講學，組織班組長聽課，大多是聽完了事；走出去，即選派一批班組長，參加公開課培訓或者到別的企業參觀學習。

如何加強班組長培訓方法

前者盲目引進名師、名課，卻與自己的實際需求缺乏對接、格格不入；后者則聽到的都是別人的經驗，值得借鑒的有限，能夠和自己班組結合落實的就更少了，這兩者都無法保證培訓效果。因此，組織起來轟轟烈烈，但實際效果卻不明顯。凡事預則立，不預則廢。班組長培訓工作是一項系統工程，培訓前必須經過認真調研，以終為始進行思考和規劃，包括培訓需求的分析、培訓項目的開發、培訓形式和內容的策劃、培訓后的效果推進和轉化，科學確定班組長培訓重點。

工人以勞動為主，如何調動其生產熱情，使之做到愉快工作；如何提高生產質量，使企業生產得以發展，是當前班組長培訓所要解決的核心問題，因此，對班組長的培訓內容要著重放在如何當好班組長上。而要達到這種目的，我們在把培訓的重點放在崗位職務需要培訓的同時，更多地放在與組織生產相關的諸方面上下工夫，譬如，從工人勞動過程的生理和心理、組織生產的技術能力和社會能力等方面，使班組長帶領全員在生產和再生產過程中做到“未雨綢繆”。

二、培訓的方式必須靈活多樣

采取何種培訓方法和手段，必須充分考慮培訓內容和培訓學員的特點，只有適應培訓內容和學員的要求，才能起到事半功倍的效果。一方面，要充分考慮班組長培訓時間短、知識面廣、實用性強的特點，要能夠解決生產實際過程中的管理問題，便于操作；另一方面，要充分考慮成人的學習特點和班組長的文化基礎。以往，我們對班組長的培訓僅限于理論教學，“學用”脫節，“填鴨式”地灌輸，效果可想而知，因此要改變以往的做法，充分利用現代信息技術手段，變靜態培訓為動態培訓。

任課教師要盡量采用電子課件授課，以案例分析為主，盡可能多地將先進班組管理經驗與典型事跡引入教學；要打破培訓教師從單一的“滿堂灌”式主講轉變為主持人身份組織研討、相互交流；要打破“教室”界限，用盡可能多的時間讓班組長到先進企業、先進班組現場跟班學習，在實踐中使班組長管理能力得到提高，使培訓成為看得見、摸得著、具有指導意義的活動。

三、培訓的考核必須重視效果轉化

很多班組長培訓，內容很好，培訓也十分精彩，但針對性不強，效果不理想。主要原因就是缺失了重要的一環——效果轉化。因此，在班組長培訓考核中，我們不應該只盯在出勤率及最后的結業成績上，而應該放在對培訓效果的跟蹤考核上。任何培訓不經轉化，都沒有效果可言。有的也只是短期效應，稍縱即逝。一次培訓活動的結束不是該項目的結束，相反，是剛剛開始。科學實踐表明，80%以上的培訓價值凸顯在培訓后的效果轉化上。

班組長培訓結束后，作為培訓的組織者，要進一步狠抓培訓的轉化，對將培訓中學到的經驗做法落實到具體工作中的學員，給予激勵和嘉獎。同時對受訓的班組長中表現優秀的，提供相對合理的晉升空間，使其有足夠的機會和平臺發揮所學，推動班組建設，促進企業管理水平不斷提高。

如何做好對班組長的培訓，對搞好班組建設，提高企業管理水平有十分重要的現實意義。有針對性地開展班組長培訓，是使這項工作收到實效的關鍵環節。

在企業的班組里，“分活”，是經常的、大量的。“活”分派得好，不僅能使生產工作任務按計劃圓滿完成，而且能使班組內員工心情舒暢、勞動生產熱情高、主觀能動性強，持續形成你追我趕的熱潮。那么，班組長如何“分活”呢？

首先，班組長必須出于公心。

班組長上對車間主任、廠長負責，不折不扣地執行并完成生產作業計劃；下對班組員工負責，一碗水端平，體現多勞多得、少勞少得、不勞不得的分配原則。

其次，班組長必須掌握一定的分活技巧。

①對全盤相關情況要明晰。對所要分的活進行輕重緩急的分析；了解班組員工的綜合能力；對其他相關情況大體清楚。

②按ABC分析法將任務分成重要的又緊急的、重要的但不緊急的、緊急的但不重要的、不緊急也不重要的4組。

③根據經驗估工法和員工的喜好，將上述4組再按工時高（肥）、低（瘦）分成8組。

④按照班組人數和工時高（肥）、低（瘦）搭配的原則，將重要的又緊急的、緊急的但不重要的均分給每個員工。

⑤將剩余重要的但不緊急的、不緊急也不重要的按工時高（肥）、低（瘦）依次排好。

⑥嚴格按員工完成的先后和已排好的順序，對應拿活，直至圓滿完成。

這種“分活”方法有很多好處：

一、大家都感到公平，心平氣和，有利于和諧班組建設。

二、無形中形成了員工比、學、趕、幫、超的氛圍。因為，員工每人拿到一份均等的活后，都在同一起跑線上，會使出渾身解數盡快干完，搶干后面工時高（肥）的活。這樣，就促使那些技能低、手法慢的員工，自行加班或學習技術攆上去，改變被動局面。

三、能確保任務圓滿完成。由于按ABC分析法將重要又緊急的工作安排在先，并捎帶兼顧緊急但不重要的、重要但不緊急的工作，大家都像干自己的事那樣努力，客觀上達到了生產作業計劃落實。為班組建設提供了載體，為班組發展提供了動力。